Notre pari
Le local et l'écologie, on les voit surtout dans des restaurants où la plupart des gens ne mettront jamais les pieds. Un menu à cinquante euros qui parle de circuit court ne change pas les habitudes d'un pays : il rassure ceux qui peuvent déjà se le permettre.
Nous, on a choisi l'inverse : faire entrer les artisans, les produits d'ici et les contenants compostables dans le lieu le plus populaire qui existe chez nous. La friterie. Celle où on va en jogging, le vendredi soir, avec les enfants et vingt euros en poche.
Pour que ça marche, il fallait régler la vraie question : le prix. Nous relevons ceux pratiqués dans les friteries de Wallonie et nous alignons les nôtres sur cette moyenne, même quand notre produit, lui, sort de chez un boucher du village.
Ça nous coûte de la marge, pas à vous. Un poulycroc artisanal chez nous : 3,00 €. La moyenne industrielle ailleurs : 2,97 €. Trois centimes d'écart, et un producteur d'ici derrière.
Comment on fixe nos prixMerci à vous
En vidéo
Nouveauté · le burger du mois
Un burger à base de viande de bison bio et locale, issue du Bison Ranch d'Orchimont. Plus maigre et plus riche en protéines et en fer que le bœuf, avec une saveur délicate et originale.
Découvrir le burger du mois
About us
Chez nous
Nos menus
Nos frites sont épluchées sur place, nos pains sont façonnés par un artisan boulanger et une grande partie de nos viandes et croquettes provient de partenaires de la région.
Le PDF ne s'affiche pas sur votre téléphone ? Ouvrez-le en plein écran.
Les cartes évoluent au fil des saisons et des artisans. En cas de doute sur un allergène, demandez-nous : on connaît nos produits un par un.
Chaque mois, un producteur à l'honneur
Août 2026
En août, place au Bizon ! Un burger à base de viande de bison bio et locale, issue du Bison Ranch d'Orchimont, un beau projet porté par Laurent & Candice.
Plus maigre et plus riche en protéines et en fer que le bœuf, la viande de bison offre une saveur délicate et originale. Pain du boulanger, cheddar, salade, oignons caramélisés et sauce au choix.
Chaque mois, nous créons un « burger du mois », une occasion idéale pour mettre en avant un produit local. En l'intégrant à notre offre, nous incitons nos clients à le goûter, à l'apprécier et, potentiellement, à l'acheter directement chez le producteur de la région.
Grâce à nos compétences en communication, que ces producteurs n'ont pas toujours, nous leur offrons une visibilité précieuse, et nous nous engageons à produire au minimum une vidéo par mois pour valoriser l'un de nos partenaires.
Rencontrer nos producteursNos producteurs
Notre objectif va au-delà des simples transactions : nous souhaitons bâtir un véritable écosystème avec nos fournisseurs et l'enrichir, notamment par des mises en avant en vidéos que nous réalisons gratuitement pour eux.
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Vidéo
Une vidéo sera réalisée pour ce partenaire quand notre planning le permettra.
Où se trouve-t-il ?
{{ p.distPaliseul }} de La Fratrie de Paliseul
{{ p.distSaintHubert }} de La Fratrie de Saint-Hubert
Aussi à la carte
Chaque nom qui figure sur nos cartes est une maison que nous avons choisie : bières, limonades, colas, kombuchas, thés glacés et gins. Voici ce qu'il y a dans nos frigos, et pourquoi.
Où c'est brassé, distillé, infusé
Quatorze des seize maisons de cette page sont situées sur cette carte. La plupart sont en province de Luxembourg ou de Namur, à moins d'une heure de nos comptoirs.
Les deux exceptions sont assumées : le cola Ritchie vient du Limbourg et le kombucha Yugen de Gand, mais ils restent belges, là où les marques qu'ils remplacent sont mondiales.
Chaque fiche ci-dessous précise la distance depuis Paliseul et depuis Saint-Hubert.
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{{ a.distPaliseul }} km de Paliseul
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La pomme de terre
Une frite, c'est trois ingrédients : une pomme de terre, de l'huile et un savoir-faire. Le premier des trois change toute l'année, et c'est à nous de nous adapter, pas au client de s'en apercevoir.
Une pomme de terre n'est pas un produit industriel : c'est un tubercule vivant qui continue de respirer après la récolte. Sa teneur en sucre et en matière sèche bouge selon la variété, la maturité au moment de l'arrachage et les conditions de stockage. Quand il fait froid dans le hangar, l'amidon se transforme en sucres, et ces sucres brunissent trop vite à la friteuse.
Résultat : la même variété, du même producteur, peut donner une frite parfaite en octobre et une frite trop foncée en février. Une année pluvieuse et une année sèche ne donnent pas la même patate non plus. C'est pour ça qu'on parle entre frituristes de « météo » de la pomme de terre, et que hors saison de la Bintje, c'est une autre variété qui prend le relais.
Concrètement, chez nous : on regoûte, on réajuste la température et le temps des deux cuissons, parfois d'une livraison à l'autre. Ce réglage-là ne se voit pas. C'est justement le but.
« Les variétés de pomme de terre varient… et donc le goût des frites aussi ! Le client s'en rend compte, il faut le conscientiser ! »
Un frituriste interrogé par Biowallonie, Itinéraires BIO n°80, dossier « Friteries : une opportunité pour le secteur bio ? », janvier 2025.
Les chiffres du secteur
La Belgique produit environ 4,5 millions de tonnes de pommes de terre par an, sur plus de 100 000 hectares. Mais 85 à 90 % de cette production part vers la transformation industrielle, essentiellement la frite surgelée, dont plus de 85 % est exportée. La frite fraîche, celle des friteries, ne représente qu'une petite part du gâteau : environ 250 à 300 000 tonnes par an, valorisées ici, chez nous.
77 %
de la production des 19 usines belges de transformation part en frites surgelées ; la frite fraîche n'en représente que 5 %.
87 %
des friteries wallonnes travaillent avec du frais sous vide livré ; seules 13 % reçoivent encore des pommes de terre entières à éplucher.
74 %
utilisent au moins une partie de l'année la Bintje, une variété impossible à produire en bio et de plus en plus difficile face au mildiou.
2,95 €
le prix moyen du petit paquet de frites en Wallonie. Le nôtre est aligné sur cette moyenne.
Source : Biowallonie, Itinéraires BIO n°80 (janvier-février 2025), dossier « Friteries : une opportunité pour le secteur bio ? », enquête auprès de 1 001 friteries recensées en Wallonie et à Bruxelles, 110 frituristes sondés et 52 friteries interrogées en profondeur.
La frite fraîche sous vide, c'est le standard du métier, et il n'y a rien de honteux à l'utiliser : la pomme de terre est belge, elle est lavée, épluchée, calibrée et livrée prête à cuire. C'est propre, régulier, et ça évite les « crayas », ces petits bouts trop cuits. Nous avons quand même choisi l'autre voie. Voici pourquoi.
La cuisson unique
Beaucoup de gammes sous vide sont blanchies ou précuites à la vapeur avant d'arriver. La pomme de terre subit alors deux cuissons de plus que nécessaire. Nous partons du tubercule cru : la chair ne cuit que chez nous, et ça se sent au cœur de la frite.
La maîtrise dans le temps
Le sous vide se dégrade vite : la DLC est de 5 à 7 jours, mais la plupart des frituristes ne dépassent pas 4 jours et se font livrer 3 à 4 fois par semaine. Avec des pommes de terre entières, on garde la main sur la qualité bien plus longtemps.
Le lien direct
Entre le champ et la friteuse, chaque intermédiaire prend sa marge et éloigne le producteur. En direct, on sait quelle variété on travaille, d'où elle vient, et on peut en discuter avec celui qui l'a arrachée.
Moins de transport, moins de plastique
Une livraison par semaine au lieu de trois ou quatre, et pas de sachets sous vide de 10 kg à jeter à chaque service. Le calcul écologique est vite fait.
Notre producteur
Nos pommes de terre viennent des Ets Victor Emond & Fils, une exploitation familiale installée à Chassepierre, près de Florenville, à une trentaine de kilomètres de Paliseul, dans la même province de Luxembourg. Ils cultivent et vendent leurs propres pommes de terre à la ferme : Bintje, Plates de Florenville, Hansa, Charlotte.
Ce n'est pas un négociant : c'est un producteur. Quand la récolte est difficile, on le sait avant que ça n'arrive dans la friteuse. Quand une variété donne mieux qu'une autre cette année-là, on en parle. C'est exactement le genre de relation qu'on ne peut pas avoir avec une centrale d'achat.
Et la distance compte : quelques dizaines de kilomètres du champ à la friteuse, contre des lots qui, dans l'industrie, traversent parfois la France ou l'Allemagne parce que les usines belges transforment plus de pommes de terre que le pays n'en produit.
Tous nos producteursLa Bintje reste la chouchoute des friteries belges : trois frituristes sur quatre l'utilisent au moins une partie de l'année. Le problème, c'est qu'elle est très sensible au mildiou, la principale menace de la culture. Les étés humides obligent à multiplier les passages de fongicides, impossible en bio, coûteux et discutable partout ailleurs. Biowallonie le dit sans détour : cette variété n'a plus d'avenir chez nous.
La relève existe : les variétés dites « robustes », qui résistent mieux aux maladies, tolèrent la sécheresse et se contentent d'une faible fertilisation. Elles couvrent déjà 45 % des surfaces de pommes de terre bio en Wallonie, mais 90 % des friteries ignorent jusqu'à leur existence.
Et elles tiennent la route dans le cornet : lors de la dégustation organisée par Biowallonie en novembre 2024, la Nirvana et l'Alouette, deux robustes, sont arrivées devant l'Agria, la cousine de la Bintje qui servait de témoin, sur le goût, la coloration et la texture.
On suit ce dossier de près. Le jour où une filière robuste locale sera prête, nous serons parmi les premiers à goûter, et à en parler à nos clients, parce qu'un changement de variété se sent, et qu'il vaut mieux l'expliquer que le subir.
Sans graisse de bœuf
C'est sans doute le choix le plus impopulaire qu'on ait fait. En Belgique, la graisse de bœuf est un dogme. Nous sommes dans les 6 % de friteries qui n'en utilisent pas du tout, pour des raisons de santé, d'écologie et de cohérence.
Un choix rare
61 %
cuisent leurs frites à la graisse de bœuf pure, « pour le goût », le seul critère cité.
33 %
utilisent un mélange bœuf / végétal, souvent présenté comme un compromis « plus digeste ».
6 %
cuisent uniquement à l'huile végétale. C'est là que nous sommes.
Source : Biowallonie, Itinéraires BIO n°80 (janvier-février 2025), enquête longue menée auprès de 52 friteries wallonnes. L'étude note aussi que « le prix n'a jamais été mentionné comme critère de choix » de la graisse.
La différence entre une graisse animale et une huile végétale ne tient pas à des mystères : elle tient à la proportion d'acides gras saturés. Une matière grasse solide à température ambiante (le bloc de graisse de bœuf en est l'exemple parfait) en contient beaucoup. Une huile qui reste liquide en contient peu.
Graisse de bœuf
~50 %
d'acides gras saturés. Solide à froid, riche en cholestérol.
Huile de tournesol
~11 %
de saturés, le reste en insaturés. Zéro cholestérol.
Huile de colza
~7 %
de saturés, et des oméga-3. Le meilleur profil du lot.
Pourquoi ça compte : consommés en excès, les acides gras saturés augmentent le taux de cholestérol LDL (le « mauvais ») et avec lui le risque de maladies cardiovasculaires. Les acides gras insaturés, majoritaires dans les huiles de tournesol et de colza, ont l'effet inverse : ils contribuent à le faire baisser.
C'est la raison pour laquelle les autorités de santé recommandent de frire dans une matière grasse liquide plutôt que dans une graisse solide, et pour laquelle la Fédération française de cardiologie comme les guides alimentaires nationaux invitent à limiter les graisses animales.
Soyons honnêtes jusqu'au bout : une frite reste une frite. Nous ne prétendons pas vendre un produit diététique. Nous disons simplement qu'à plaisir égal, on peut enlever la moitié des graisses saturées, et qu'il n'y a aucune raison de s'en priver.
La graisse de bœuf est un coproduit de l'élevage bovin, l'une des productions alimentaires les plus émettrices qui existent. Les huiles de colza et de tournesol, elles, sortent d'un champ de la région.
2,5 kg
de CO₂ équivalent par kilo d'huile de colza raffinée, la plus sobre des huiles alimentaires selon une méta-analyse portant sur près de 6 000 producteurs dans 38 pays.
3,6 kg
de CO₂ équivalent par kilo d'huile de tournesol. C'est aussi celle qui consomme le moins d'eau de toutes les huiles végétales.
21 kg
de CO₂ équivalent par kilo de carcasse de bœuf, analyse de cycle de vie complète à l'appui. Un ordre de grandeur au-dessus.
On peut objecter (à juste titre) que le suif est un déchet de l'abattage, et qu'on ne tue pas une vache pour faire des frites. C'est vrai. Mais la demande en graisse de bœuf soutient la filière et retarde d'autant la baisse de production animale que le climat exige. Une friterie qui écoule des centaines de kilos de graisse par mois n'est pas neutre dans cette équation.
Et derrière : notre huile usagée est collectée et transformée en biocarburant, au lieu de finir dans les canalisations. La boucle se ferme.
L'argument de la tradition
C'est la réponse qu'on entend le plus souvent : la graisse de bœuf, c'est la tradition. Et c'est vrai. Mais une tradition, ce n'est jamais qu'une habitude qui a duré assez longtemps pour qu'on cesse de se demander pourquoi on la garde.
Prenons l'exemple qui fait mal : l'esclavage a été une norme pendant des siècles. L'Inquisition brûlait des gens avec la bénédiction des institutions. À l'époque, c'était l'ordre normal des choses, défendu par des gens sincères et respectables. Personne, aujourd'hui, n'oserait dire « on a toujours fait comme ça ». Ce ne sont pas des comparaisons avec la friture (évidemment) mais la même mécanique mentale : ce qui est normal finit par passer pour juste, jusqu'au jour où on regarde en arrière en se demandant comment on a pu.
Hier, c'était normal
Fumer dans les avions et dans les salles de classe. Rouler sans ceinture avec les enfants debout à l'arrière. Le plomb dans l'essence, l'amiante dans les écoles.
Ce qu'on disait alors
« On a toujours fait comme ça. » « Mon grand-père a fumé toute sa vie. » « C'est une question de liberté. » Les mêmes phrases, à chaque fois.
Ce qu'on dit aujourd'hui
« Comment est-ce qu'on a pu faire ça ? » Le basculement ne prend pas un siècle. Il prend une génération, parfois moins.
Ils en avaient plus que quiconque : des générations de savoir-faire, du bois cintré à la main, un métier respecté. En 1890, ils étaient environ 13 800 aux États-Unis. Trente ans plus tard, il en restait 90. Ce ne sont pas les mauvais artisans qui ont disparu : ce sont ceux qui ont pris leur tradition pour une garantie.
Une tradition qui se transmet vivante, on la garde : la double cuisson, l'épluchage sur place, le cornet qu'on mange debout dehors. Une tradition qu'on garde uniquement parce qu'elle est ancienne, on la questionne. La différence entre les deux, c'est simplement d'avoir le courage de poser la question.
Nous avons posé la question sur la graisse de bœuf. La réponse ne nous a pas plu. Alors nous avons changé, et nous avons gardé tout le reste.
C'est l'argument, et c'est un vrai argument : la graisse de bœuf donne à la frite belge ce goût auquel beaucoup sont attachés depuis l'enfance. Nous ne le nions pas.
Mais le goût d'une frite ne vient pas que de la graisse. Il vient de la variété, de la fraîcheur du tubercule, de la découpe, de la température et de la double cuisson, et de la propreté du bain. C'est là qu'on a mis notre travail. Le titre de meilleure friterie de Belgique 2025 a été décerné à une friterie qui cuit à l'huile végétale : ça règle une partie du débat.
Autre bénéfice, celui que nos clients citent le plus souvent : c'est plus digeste. Beaucoup de personnes âgées, et pas mal de moins âgées, nous disent ne plus avoir « la frite sur l'estomac ». Certaines friteries passent au mélange bœuf/végétal précisément pour ça ; nous avons simplement fait le pas en entier.
Une friterie qui cuit au bœuf exclut de fait les végétariens, une partie de la clientèle musulmane et juive, et tous ceux qui évitent la viande pour d'autres raisons. Chez nous, une portion de frites est une portion de frites, pour tout le monde. Dans un lieu qui se veut le plus populaire du village, ça nous semblait la moindre des choses.
On sait que ce choix nous coûte quelques clients, et on l'entend régulièrement au comptoir. On préfère l'expliquer que le cacher : c'est aussi ça, « bien plus que des frites ».
Local
Près de 65 % du chiffre d'affaires de La Fratrie repose sur des produits issus de commerces locaux.
Nous sommes conscients que notre modèle actuel n'est pas encore 100 % local. Certaines viandes et boissons non locales restent indispensables pour répondre à la demande et assurer notre rentabilité. Notre objectif est clair : continuer à augmenter la part de produits locaux tout en respectant les habitudes de notre clientèle. Nous pouvons créer l'offre locale, mais c'est bien le citoyen qui crée la demande.
Depuis notre ouverture, nous avons accompli une progression notable : le premier mois, seuls 54 % de nos revenus provenaient de produits locaux. Grâce à l'ajout régulier de produits artisanaux au menu, nous avons atteint une augmentation de plus de 10 % en six mois.
Consommer local ne se limite pas à un acte écologique : c'est un choix sociétal et économique qui redéfinit la manière dont nous percevons notre alimentation et notre responsabilité envers la planète. La Fratrie s'engage à progresser avec ses clients, dans un esprit de confiance et de transparence.
La Fratrie est la première friterie de la région à avoir proposé une fricadelle artisanale et locale. Elle provient de la Boucherie de la Chavée à Paliseul et elle a été créée spécifiquement à notre demande : quelque chose qui n'existait pas encore.
Nous proposons des produits artisanaux et locaux uniques dans la région : poulycrocs artisanaux, nuggets, chix, boulettes, cervelas et savoureuses brochettes de bœuf. Pour accompagner vos plats, nous offrons également une délicieuse mayonnaise artisanale.
Nos boissons locales incluent un Coca belge, une limonade fabriquée en province de Luxembourg et une sélection de bières artisanales. Nos burgers maison sont préparés avec du pain du boulanger et de la viande pure bœuf de qualité en provenance du boucher.
Consommer local, ça ne s'arrête pas à ce qu'il y a dans la barquette. Nos plateaux, notre comptoir, nos tables, nos travaux : tout est venu d'ici.
Pas de plateaux en plastique venus de l'autre bout du monde : les nôtres sont en bois et sortent de La Boissellerie De Maerteleire, à cent mètres de la friterie de Paliseul. Les planches à burger portent même notre « F ».
Les comptoirs classiques de friterie ne nous ont jamais plu. L'Atelier Istace, ferronnerie à Bièvre, a habillé un comptoir réfrigéré de fer et de bois en y intégrant notre logo. Plus cher, et ça valait la peine.
Il y avait beaucoup à faire avant d'ouvrir. Comme pour le menu, nous avons confié les travaux et l'équipement à des entreprises d'ici.
Nous ne voulions pas de tables fabriquées à la chaîne dans une usine « on ne sait où », mais le fruit d'un travail collaboratif entre plusieurs entreprises de la région. Quatre artisans, un arbre, une table.
Abattu par
Élagage Gauthier Gailly
Arboriste grimpeur diplômé, il valorise au mieux les bois issus de ses chantiers, du paillage au sciage artisanal.
Scié par
Scierie Leplang Bois
À Alle-sur-Semois, une des dernières scieries industrielles de Wallonie, qui s'approvisionne dans les forêts avoisinantes et emploie une douzaine de personnes de la région.
Travaillé par
Menuiserie Lagneau
À Framont, notre village natal : un savoir-faire d'artisan du bois et de la pierre développé depuis 2014.
Pieds réalisés par
CMN Concept
Nicolas Noël et son équipe, artisans certifiés par la Région wallonne, privilégient la qualité à la productivité.
Le local ne coûte pas plus cher chez nous. Nous relevons les prix pratiqués partout en Wallonie et nous alignons les nôtres sur cette moyenne, même quand notre produit, lui, est artisanal.
Comment on fixe nos prixAprès avoir vu des reportages sur les ingrédients utilisés dans les viandes industrielles (nuggets, cordons bleus, poulycrocs), la question de la qualité des aliments que nous consommons se pose. Nous sommes conscients de l'importance de nous distancer des « produits classiques » du secteur, tout en sachant que certains clients y tiennent parce que c'est ancré dans leurs habitudes.
En regardant de plus près les ingrédients d'un produit « classique de friterie » pris au hasard, on voit qu'il ne contient réellement qu'un tiers de viande, dont une grande partie est de la viande séparée mécaniquement : les restes et les os qui sont broyés pour en faire cette délicieuse pâte rose.
Ces vidéos, que nous réalisons gratuitement pour les producteurs (une telle production coûte environ 800 €), représentent un cadeau que nous offrons pour soutenir ce réseau local. Elles sont diffusées dans nos locaux, au sein des Fratries, pour accroître leur visibilité dans un lieu à forte affluence.
Découvrir nos producteursBro & sis
« La Fratrie » est née de 3 frères, tous les trois passionnés de basketball et animés par l'envie de découvrir le monde, mais aussi soucieux de la problématique écologique. Autour d'eux, une grande sœur, une maman et une tante font tourner la maison chaque semaine.
Photo prise lors du titre de champions de Saint-Hubert en 2023, championnat P1 Messieurs.
Ils se sont toujours investis énormément dans la vie de leur village depuis leur plus jeune âge, que ce soit via le club des jeunes pour lequel ils ont géré la présidence et la trésorerie, mais aussi via le comité des fêtes de Framont (COFRA). Ils amènent chacun leur touche et leurs compétences à ce projet.
Petits-fils d'agriculteur et fiers de l'être, nous restons profondément attachés à notre Ardenne natale. Notre famille nous a transmis des valeurs essentielles comme l'authenticité et le respect. C'est avec une immense fierté que nous nous sommes lancés dans cette aventure, sans aides particulières telles qu'un héritage, un prêt familial ou un business angel. Nous avons investi toutes nos économies, mises de côté pendant six ans avant de nous lancer.
Nous sommes fiers d'avoir concrétisé ce projet sans appui financier familial. Il était essentiel pour nous de réussir par nos propres moyens, quitte à prendre des risques et à connaître des difficultés financières pendant plusieurs mois. Nous avons véritablement expérimenté l'expression « manger des pâtes » au début de notre aventure.
Attachés à nos racines, nous avons choisi de nous lancer à Paliseul, la commune qui abrite notre village natal, Framont. Ensuite, c'est naturellement vers Saint-Hubert que notre aventure s'est poursuivie, une ville devenue notre terre d'adoption grâce aux liens forts noués avec les Borquins au sein du club de basket.
L'authenticité est l'une des choses les plus importantes pour nous, et c'est ce que nous avons voulu insuffler dans ce projet : des matériaux nobles (du bois et du fer notamment), un design qui tend vers celui d'un restaurant, des artisans et des fournisseurs qui proviennent toutes et tous de la région.
Vous ne trouverez pas de plateaux en plastique venus de l'autre bout du monde dans notre friterie : nos plateaux sont en bois et proviennent de la boissellerie située à 100 mètres de la friterie de Paliseul.
On dit « La Fratrie », mais dans les faits ce sont six membres d'une même famille qui se relaient derrière le comptoir. Trois d'entre elles ne portent pas le titre de gérant et sont pourtant indispensables au quotidien.
Delphine
Notre grande sœur
Elle a rejoint l'aventure après une carrière d'une quinzaine d'années comme professeure de langues dans le secondaire. Un atout de choix pour un accueil chaleureux dans une autre langue que le français : les touristes, nombreux dans notre belle région, sont reçus aussi bien en néerlandais qu'en anglais.
Bernadette
Notre maman
Elle assure des services au sein des deux Fratries chaque semaine, à Paliseul comme à Saint-Hubert. Celle qui nous a transmis le goût du travail bien fait est aujourd'hui derrière le comptoir avec nous.
Marie-Jeanne
Notre tante
Elle vient servir une fois par semaine pour nous prêter main-forte lors du gros service du vendredi midi, le coup de feu où chaque paire de bras compte.
Écologie
Nous ne sommes pas parfaits, mais nous avons choisi d'agir avec cohérence et responsabilité. En partageant avec vous notre progression, nous espérons à la fois inspirer et sensibiliser.
À La Fratrie, nous croyons qu'il est essentiel d'agir pour préserver notre environnement. Nous souhaitons partager avec vous ce que nous faisons concrètement dans nos établissements de Paliseul et Saint-Hubert. Cependant, nous voulons être clairs : nous ne prétendons pas être un modèle parfait d'écoresponsabilité. Nous sommes en transition, avec l'humilité de reconnaître que le chemin est encore long.
Nous savons que parler d'écologie peut parfois sembler opportuniste. C'est pourquoi nous préférons être transparents : notre objectif est de progresser, à notre échelle et avec nos moyens, vers des pratiques plus durables. Cette démarche n'est pas une campagne de marketing, mais une réflexion sincère.
Quand nous avons cherché une société capable de recycler nos déchets, la réponse en dit long sur l'état des initiatives écologiques dans notre secteur. Voici, presque mot pour mot, nos appels avec notre prestataire :
« Bonjour, j'ai un établissement Horeca et nous n'avons que des contenants biodégradables. Est-ce qu'on peut mettre tous ces contenants dans votre box pour la biométhanisation ? »
« C'est la première fois qu'on nous pose la question. Je vais me renseigner… »
« J'ai appelé mes collègues dans les autres bureaux en Belgique : ils ne savent pas non plus, c'est la première fois qu'ils ont la question… »
L'écologie, c'est la patate chaude de notre société. Les politiques disent que c'est aux entreprises de changer, les entreprises disent que c'est aux consommateurs, et les citoyens disent que c'est au politique. Résultat : on n'avance pas.
Ce n'est pas non plus avec des discours extrémistes que les choses bougeront, ça ne fait que polariser davantage. L'important, selon nous, c'est que chacun fasse de son mieux à son échelle, sans donner de leçons, en acceptant que tout le monde n'avance pas au même rythme.
C'est le temps que notre équipe passe, chaque semaine, à éplucher les pommes de terre, machine à l'appui, mais il faut ensuite faire tous les yeux à la main. À quoi s'ajoute le temps de coupe avant chaque service.
Les épluchures et les déchets alimentaires partent en biométhanisation : fermentés en installation de biogaz, ils deviennent de l'électricité verte. Moins de combustibles fossiles, moins de CO₂.
Barquettes, sachets, pots de sauces et emballages de viandes : tout est compostable. Les épluchures de pommes de terre, issues de notre production maison, partent en biométhanisation.
Nos deux établissements en sont équipés, ce qui réduit notre consommation d'énergie fossile et contribue à la production d'énergie renouvelable.
Nos huiles usagées sont recyclées en biocarburant durable par une entreprise spécialisée, dans le respect des normes environnementales européennes les plus strictes.
Nous utilisons en partie les produits locaux et écologiques de « LaverVert », exempts de substances pétrochimiques et approuvés par notre équipe.
65 % de notre chiffre d'affaires provient de produits locaux : moins de CO₂ lié au transport, une économie locale soutenue et une agriculture plus respectueuse.
Nous sensibilisons activement nos clients au tri sur place, et nous constatons une nette amélioration de leurs habitudes depuis nos débuts.
La production de viande pèse lourd dans les émissions de gaz à effet de serre : proposer de bonnes alternatives végétariennes fait partie de la réponse.
Un conseiller en croissance durable nous aide à identifier et mettre en place les bonnes pratiques pour réduire notre consommation d'énergie et optimiser nos ressources.
Fratrie Culture
Quand on parle de durabilité, on pense souvent à l'écologie ou aux ressources naturelles. Mais elle commence d'abord avec l'humain, notamment en entreprise.
Nous avons créé ce que nous appelons la « Fratrie Culture ». Elle regroupe énormément de concepts rassemblés en une quarantaine de pages. C'est d'une importance capitale car l'humain est la clé de notre projet : des conditions de travail justes, des politiques inclusives et une reconnaissance authentique du rôle de chacun.
Une entreprise qui prend soin de ses équipes construit non seulement sa résilience, mais aussi un avenir où l'humain est moteur d'innovation, de collaboration et de succès partagé.
« Merci beaucoup pour la transparence, c'est toujours appréciable. C'est également une preuve de respect vis-à-vis des gens qui travaillent pour vous donc j'apprécie beaucoup. »
« C'est une bonne ambiance en plus, ça fait plaisir, et je n'ai jamais eu des patrons aussi chills et respectueux du personnel, donc c'est donnant donnant. »
« Ce job est arrivé dans ma vie quand j'en avais le plus besoin. Vous m'avez surtout ouvert les yeux sur le fait que j'avais ma place quelque part dans ce monde. »
Devoir renoncer à sa vie sociale, sportive ou familiale à cause de son travail : ce n'est pas ce que nous voulons pour notre personnel. Les horaires sont donc faits un mois à l'avance et consultables en ligne à tout moment, pour que chacun puisse s'organiser.
Un système centralisé recueille les desiderata de chacun : nous avons toujours une équipe complète, et surtout chacun choisit quand il veut travailler. S'il reste un trou dans l'horaire, l'équipe est concertée pour trouver une solution ensemble.
Faire confiance à son personnel, ça commence par le payer correctement. Nous proposons un package salarial au-dessus de la moyenne du marché (2 450 € brut pour un temps plein, avec des tickets restaurant) et des salaires attractifs aussi pour les étudiants et les flexi-jobs.
Adieu le management par la peur. Un management responsabilisant ne se construit pas en un jour : c'est le fruit de plein de petites actions qui rendent l'environnement de travail sain et motivant.
Beaucoup de nos étudiants sont chez nous depuis l'ouverture. Ce n'est pas seulement une question d'ambiance : ça commence par la fiche de paie.
Barème légal pour un(e) étudiant(e) de 16 ans
10,70 €
brut / heure
Salaire d'un(e) étudiant(e) de 16 ans à la Fratrie
15,30 €
brut / heure
4,60 € de plus par heure.
Pourquoi ? Si tu veux du personnel de qualité, il n'y a pas de secret : il faut mieux le rémunérer. Un étudiant bien payé reste, apprend le métier, et finit par mieux servir les clients qu'un nouveau qu'il faut reformer tous les deux mois.
Le reste, ce sont eux qui en parlent le mieux. Deux messages reçus, publiés tels quels.
« Je cherchais vraiment un flexi cool, sans prises de tête si ce n'est le respect du travail bien fait, et c'est exactement l'ambiance dans laquelle vous nous faites travailler ! »
« Les collègues sont tous aussi sympas les uns que les autres, ils sont tous patients et bienveillants, c'est vraiment le top du top de travailler comme ça pour moi ! »
Un flexi-jobiste de l'équipe
« Je tenais à vous remercier, toi et toute la team Fratrie. Je peux dire que c'était ma meilleure expérience en tant que travail étudiant ! »
« La bienveillance, l'écoute, le respect, la remise en question, une vraie petite fratrie quoi, sont vos points forts. Belle soirée et que la Fratrie se porte bien ! »
Une ancienne étudiante, en partant
On donne la responsabilité à la personne qui est aux manœuvres, et c'est à elle de faire remonter ce qui ne va pas dès qu'elle estime que cela dépasse son cadre de compétence. La fonction du responsable hiérarchique est alors différente : il vient en aide à la personne qui est demandeuse.
Plutôt que décider « dans son coin », nous prenons l'avis des personnes directement concernées par les changements proposés. Nous voulons améliorer la lisibilité des feuilles de commandes pour le personnel en caisse ? Nous demandons l'avis à toute l'équipe caisse. Qui de mieux qu'eux pour donner un avis ?
La confiance est un ingrédient absolument nécessaire dans l'action, parce qu'elle est la clé de l'autonomie. Il n'y a pas d'autonomie sans confiance, il n'y a pas de confiance sans autonomie. Elle est rentable : elle permet un gain d'efficacité.
Un exemple : deux étudiants étaient censés travailler jusqu'à 16 heures après le service du midi, en autonomie et sans surveillance. Ils nous ont informés d'eux-mêmes qu'ils avaient terminé toutes leurs tâches à 14h30. Créer un environnement de travail sain et bienveillant, c'est une clé de la réussite.
En 2023, 100 % des services ont été réalisés avec une équipe au complet. Dès qu'un imprévu survient (maladie, examen ou autre), un collègue se propose toujours pour remplacer.
En 2024, la tendance s'est confirmée à Paliseul ; à Saint-Hubert, nous avons rencontré un seul problème sur l'année. Cette solidarité est un luxe précieux, car elle repose sur une adhésion collective à des valeurs humaines fortes.
Nous faisons le calcul plusieurs fois par an et nous sommes toujours sur une parité presque parfaite, dernier relevé en date : 21 contrats pour des hommes, 20 pour des femmes.
Mais nous ne nous fixons pas d'objectif chiffré : selon nous, la parité est un indicateur de la qualité des pratiques de gestion, pas un objectif en soi.
Le juste prix
C'est là que nous cassons vraiment les codes. Ailleurs, choisir le local et l'artisanal veut dire payer plus cher. Chez nous, non : nos prix sont alignés sur ceux des friteries de Wallonie, alors que ce qu'il y a dans la barquette n'est pas le même.
Pour savoir où nous situer, il fallait d'abord savoir ce que coûte une frite ailleurs. Nous avons donc écrit un script en Python qui relève les prix publiés par les friteries de Wallonie et en calcule la moyenne, produit par produit : frites, fricadelle, poulycroc, croquette au fromage, mitraillette, burgers, sauces.
Ce relevé n'est pas une vérité absolue et nous le disons : une moyenne ne tient pas compte des différences de portions, de marques ou de qualité entre établissements. C'est un indicateur, pas un verdict. Mais il nous donne une base objective pour décider, au lieu de fixer nos prix au doigt mouillé.
Et ce que ce relevé montre surtout, c'est que les prix auxquels nous nous comparons portent presque exclusivement sur des produits industriels.
Ailleurs · industriel
2,97 €
Prix de vente moyen relevé dans les friteries de la province.
Chez nous · artisanal
3,00 €
Un poulycroc de boucher, dans un contenant compostable. Trois centimes d'écart.
Ce que ça nous coûte
−10 %
Notre marge est passée d'environ 73 % à 63 % le jour où nous sommes passés à l'artisanal.
À l'ouverture, nos poulycrocs étaient industriels. Quelques mois plus tard, nous sommes passés à l'artisanal : coût d'achat plus élevé, contenant biodégradable plus cher, marge en moins. Le prix sur la carte, lui, n'a pas bougé.
Le raisonnement du poulycroc vaut pour tout le reste : la fricadelle de boucher, les croquettes artisanales, la mayonnaise du traiteur, les contenants compostables qui coûtent plus cher que le plastique. À chaque fois, nous prenons moins de marge plutôt que d'augmenter le prix.
Pourquoi ? Parce que nous ne voulons pas que le local devienne un produit de luxe. Beaucoup de gens veulent consommer autrement mais ne peuvent pas (ou ne veulent pas) payer plus cher pour cela. Si notre modèle n'est accessible qu'à ceux qui en ont les moyens, il ne change rien.
Chaque mois, un producteur est à l'honneur dans un burger. Et nous n'avons jamais négocié un prix avec aucun d'entre eux. Pas une seule fois. Ils nous annoncent leur tarif, nous le payons, parce que c'est eux qui savent ce que leur travail coûte, et qu'un artisan qu'on presse sur les prix finit par rogner sur autre chose.
C'est l'inverse de la logique habituelle, où le distributeur fait jouer la concurrence entre producteurs pour gratter quelques centimes. Nous acceptons le prix demandé, et nous ajustons notre marge en conséquence.
Malgré ça, le burger du mois reste à un prix démocratique : de l'artisanat, du produit sourcé chez un voisin, servi à un tarif de friterie. C'est le pari le plus tendu de notre carte, et c'est celui dont nous sommes le plus fiers.
Prenez notre burger : viande du boucher du village, pain du boulanger, frites fraîches épluchées le matin, sauce maison. Allez commander l'équivalent dans une brasserie ou un burger-resto de la région : même viande de boucher au mieux, pain souvent industriel, frites presque jamais maison, et l'addition qui double. En Belgique, un simple plat dans un restaurant bon marché tourne déjà autour de 18 à 20 €, et un burger-frites en brasserie se situe le plus souvent entre 22 et 28 €.
Au restaurant
À la Fratrie
Burger, frites et une sauce
22 – 28 €
≈ 14 €
Menu enfant (boulettes, nuggets)
12 – 15 €
moitié prix
Pain
souvent industriel
boulanger du village
Frites
rarement maison
épluchées le matin
Sauce
bidon de 5 litres
maison ou traiteur local
Fourchettes relevées sur les cartes en ligne des brasseries et burger-restaurants de la région, et sur les moyennes belges de prix en restaurant. Les prix varient d'un établissement à l'autre : l'ordre de grandeur, lui, ne varie pas.
Pour 14 € chez nous, vous avez un burger, une frite et une sauce, à table, dans une salle où on a soigné le cadre. Le service n'est pas celui d'un restaurant (vous commandez au comptoir, on ne vient pas vous resservir à boire) et c'est bien la seule différence que nous assumons pleinement. Sur l'assiette, la comparaison ne nous fait pas peur.
Le menu enfant, c'est le même raisonnement poussé plus loin : ailleurs, on sert des boulettes ou des nuggets industriels à 12 ou 15 €. Chez nous, c'est de la viande de boucher, à moitié prix.
Voilà le vrai enjeu. Une famille de quatre personnes qui va au restaurant, c'est facilement 80 € : c'est une sortie exceptionnelle, une ou deux fois par an. La même famille chez nous mange pour la moitié, et mange du boucher, du boulanger, du maraîcher de la région.
Le local et l'artisanat ne changeront pas les habitudes alimentaires de ce pays depuis les salles à manger des restaurants gastronomiques : trop peu de gens y vont, et trop rarement. Ça se joue là où les familles mangent vraiment, le vendredi soir, dans une friterie de village.
C'est pour ça que nous tenons à nos prix. Pas par modestie commerciale : parce que c'est la condition pour que ça serve à quelque chose.
Si on veut changer les choses, ça passe par prioriser ses valeurs plutôt que l'argent.
Nous ne sommes pas une association : la friterie doit tenir debout, payer des salaires corrects et investir. Mais entre gagner plus et rester cohérents, nous choisissons la cohérence, quitte à gagner moins que ce que nous rapporterait une carte 100 % industrielle.
C'est aussi ça, « bien plus que des frites » : la prochaine fois que vous prendrez un poulycroc chez nous, vous soutiendrez un boucher de la région sans payer un centime de plus qu'ailleurs.
Voir qui produit tout çaLe monde change
Nous n'avons pas ouvert une friterie par passion de la frite. Nous l'avons ouverte parce que le monde est en train de basculer, et que les travaux du physicien et philosophe Marc Halévy nous ont donné une grille pour lire ce basculement, et une raison de ne pas l'attendre les bras croisés.
En 1890, on comptait environ 13 800 entreprises aux États-Unis dans la construction de carrosses tirés par des chevaux. En 1920, il en restait 90.
Elles avaient du savoir-faire, une clientèle fidèle, un modèle qui fonctionnait depuis des générations. Elles n'ont pas vu arriver la rupture, et un siècle à peine après leur apogée, elles avaient disparu presque du jour au lendemain.
Tout peut aller très vite. C'est la première chose que nous avons retenue.
Qui est Marc Halévy
Marc Halévy est physicien, philosophe et prospectiviste, spécialiste des systèmes complexes. Son idée de départ est simple à énoncer et vertigineuse à accepter : une civilisation se comporte comme un système vivant, elle ne s'use pas de façon linéaire mais atteint des seuils où elle bifurque brutalement.
La théorie des bifurcations n'est pas la sienne, il le précise volontiers : elle vient de la physique des processus complexes. On appelle bifurcation le moment où un système, poussé loin de son équilibre, ne peut plus absorber les tensions qui le traversent. Il ne revient pas en arrière et ne continue pas comme avant : il se réorganise autour d'un ordre nouveau, imprévisible depuis l'ancien. Halévy applique cette grille à l'histoire humaine, et c'est ce qui rend sa lecture utile pour un chef d'entreprise : elle ne parle pas de morale, elle parle de seuils.
Sa thèse : nous ne traversons pas une crise, c'est-à-dire un mauvais moment après lequel on reprend le cours normal des choses. Nous traversons une mutation. La différence est de taille : après une crise, on répare ; après une mutation, il faut avoir changé de modèle.
Les précédents
Halévy travaille avec des historiens sur des cycles longs : la durée de vie d'un paradigme tourne, dit-il, autour de 550 ans. Pour l'Europe, il découpe, de manière volontairement grossière, l'hellénité, la romanité, la gothicité, la féodalité, puis la modernité qui s'achève sous nos yeux.
À chaque charnière, les mêmes symptômes : les institutions perdent leur autorité, la monnaie et les élites sont contestées, les savoirs se réorganisent. Vu de l'intérieur, ça ressemble à la fin du monde. Vu de loin, c'est un accouchement, une phase chaotique d'un bon demi-siècle, selon lui, avant que le nouveau modèle ne s'installe.
−700 → −150
L’hellénité
Ce qui s'effondre : l’ordre des cités indépendantes, absorbées par la puissance romaine.
Ce qui naît : la philosophie, la géométrie, le théâtre, la politique comme débat, le socle intellectuel de tout ce qui suit.
−150 → 400
La romanité
Ce qui s'effondre : les royaumes hellénistiques et les particularismes locaux.
Ce qui naît : un espace unifié par le droit, la monnaie, les routes et l’administration : la première mondialisation.
400 → 950
La gothicité
Ce qui s'effondre : l’Empire, ses villes, son économie monétaire, son administration.
Ce qui naît : un monde rural et monastique où le savoir se réfugie dans les abbayes et où la puissance redevient locale.
950 → 1500
La féodalité
Ce qui s'effondre : le rêve carolingien et l’insécurité d’un continent morcelé.
Ce qui naît : les défrichements, les bourgs, les foires, les cathédrales et les premières universités : une croissance portée par des réseaux, pas par un empire.
1500 → 2050
La modernité
Ce qui s'effondre : le monopole de l’Église sur la vérité et l’économie fermée de la seigneurie, puis, aujourd’hui, la modernité elle-même.
Ce qui naît : l’imprimerie, la science expérimentale, l’État-nation, la banque, l’industrie, la production de masse. Et sa date de péremption : autour de 2050.
Halévy le dit lui-même : l'histoire n'est ni une science exacte, ni une mécanique horlogère, mais elle n'est pas dénuée de régularités. Et un détail nous a frappés : à chaque bifurcation, ceux qui dominaient l'ancien monde n'ont presque jamais dominé le suivant. Les seigneurs n'ont pas fait la Renaissance, les maîtres de corporations n'ont pas fait l'industrie, et les carrossiers n'ont pas fait l'automobile.
Le cycle qui se referme est celui de la modernité, ouvert autour de 1500 : la raison mécanique, la production de masse, l'État-nation, les grandes organisations pyramidales, la mesure de tout en quantités. Selon Halévy, ce paradigme a donné ce qu'il avait à donner, et ses succès mêmes sont devenus ses limites : l'abondance a épuisé les ressources, la standardisation a vidé le travail de son sens, la complexité du monde a dépassé la capacité des hiérarchies à le piloter.
Ce qui vient, il l'appelle l'ère de la connaissance, la « noétique ». La ressource rare n'y est plus le capital ni la matière première, mais l'intelligence, le savoir-faire, la qualité de la relation. La valeur ne se crée plus en produisant plus, mais en produisant mieux et plus juste : moins de volume, plus d'utilité réelle.
Dit autrement : le « toujours plus, toujours moins cher » a été une stratégie gagnante pendant cinq siècles. Elle est en train de devenir une stratégie perdante.
Halévy appelle ce basculement la révolution noétique, du grec noûs, l'esprit. Chaque paradigme a son étalon de richesse : la terre pour le monde agraire, la marchandise et l'or pour le monde marchand, l'usine et le capital pour le monde industriel. Le nouvel étalon, dit-il, c'est l'octet : l'information, la connaissance, l'intelligence. Ceux qui créent la richesse deviennent les experts, les talents, les virtuoses.
Autre précision importante, et rassurante : un nouveau paradigme n'efface pas l'ancien, il le périphérise. Le monde marchand n'a pas supprimé l'agriculture, il l'a marginalisée. Il y aura donc encore des usines et des supermarchés, simplement, ils ne seront plus le centre de gravité de l'économie. Et une friterie, elle, ne sera jamais délocalisable ni automatisable jusqu'au bout : ce qui s'y joue, c'est du savoir-faire et de la relation.
Petit et agile plutôt que grand et lourd
Dans un environnement instable, la taille n'est plus une protection : c'est une inertie. Les organisations qui survivent aux bifurcations sont les petites unités reliées en réseau, capables de décider vite et localement.
Frugalité choisie plutôt que gaspillage subi
L'énergie et la matière redeviennent chères et contraintes. Les modèles construits sur l'abondance (transport lointain, jetable, surproduction) perdront mécaniquement leur avantage, réglementation ou pas.
Valeur d'usage plutôt que valeur d'échange
La question posée à chaque entreprise devient : à quoi sers-tu, vraiment, et pour qui ? Ce qui n'est utile qu'à faire circuler de l'argent disparaîtra plus vite qu'on ne le croit.
Autonomie plutôt que contrôle
On ne pilote pas un système complexe avec un organigramme. Il faut des équipes autonomes, une information partagée et une confiance réelle, c'est-à-dire l'inverse du management par la peur.
Sens plutôt que discours
Les travailleurs comme les clients demandent désormais une finalité. Et comme tout se vérifie, seules les entreprises réellement cohérentes tiendront : le marketing ne rattrape plus l'incohérence.
Halévy est dur avec les institutions de pouvoir, États, banques, universités, syndicats, médias, grandes entreprises. Selon lui, elles sont dans le déni : admettre une rupture de paradigme reviendrait à admettre qu'elles pourraient disparaître, et se réinventer leur coûte trop cher. Alors elles expliquent que ce n'est qu'une crise, et qu'après on repartira comme avant.
« Un arbre qui tombe fait plus de bruit qu'une forêt qui pousse. »
Marc Halévy, en conclusion d'une de ses conférences.
C'est la phrase que nous gardons. Le bruit médiatique vient des effondrements ; pendant ce temps, des milliers de petites initiatives poussent sans faire de bruit. Une friterie de village qui change ses contenants, son boucher et sa manière de traiter son personnel, c'est un arbre de plus dans la forêt.
Interrogé sur les conditions d'un avenir heureux plutôt que sombre, Halévy répond en quatre mots : plus de frugalité, plus de virtuosité, plus de spiritualité, plus d'intériorité. Ce sont des mots qu'on n'attend pas dans un plan d'affaires. Voilà pourtant comment nous les avons compris, dans une friterie.
Frugalité
Utiliser moins, plus longtemps, et de plus près. Ne pas gaspiller une pomme de terre ni un litre d'huile.
Virtuosité
Le contraire de l'à-peu-près : régler la cuisson chaque semaine parce que la patate change, et savoir pourquoi on le fait.
Spiritualité
Pas de religion : une finalité. Savoir à quoi sert l'entreprise, au-delà du chiffre du mois.
Intériorité
Se remettre en question, se faire accompagner, accepter de rendre des comptes pour se rendre compte.
Ce que Halévy annonce pour les entreprises vaut pour tout le reste. Une école pensée pour former des exécutants d'usine n'a plus beaucoup de sens dans une économie du savoir. Des institutions verticales, lentes et lointaines n'ont plus l'autorité qu'elles avaient. La consommation elle-même se déplace : moins de possession, plus d'usage ; moins de quantité, plus de provenance.
Le risque de ces périodes est connu : quand les repères tombent, la peur monte, et avec elle la tentation du repli et des discours simples. C'est pour cela que la manière compte autant que le fond. On ne fait pas basculer un pays en donnant des leçons aux gens ; on le fait en leur rendant le nouveau modèle désirable et accessible.
C'est exactement pour cette raison que nous avons choisi une friterie plutôt qu'un beau restaurant : parce que le changement de paradigme, s'il reste réservé à ceux qui peuvent le payer, n'aura pas lieu.
Cette page est notre lecture, forcément partielle, des travaux de Marc Halévy, pas un résumé officiel de sa pensée. Nous ne sommes ni physiciens ni prospectivistes : nous sommes trois frères qui ont trouvé là une grille de lecture assez solide pour bâtir une entreprise dessus.
D'après Marc Halévy
Halévy décrit cinq basculements simultanés. Ils ne concernent pas que les friteries : aucune entreprise, aucune administration, aucune école n'y échappera. Voici comment nous les avons traduits dans une friterie de village.
Écologie
Abondance → Rareté
Les ressources sont finies. On passe d’une croissance qui suppose l’abondance à une sobriété choisie, sous peine de la subir.
À la Fratrie
Contenants compostables, épluchures et déchets alimentaires en biométhanisation, huiles de friture recyclées en biocarburant, panneaux solaires. On réduit avant qu’on nous y oblige.
Économie
Quantité et prix → Valeur et intelligence
La fin du « toujours moins cher » et la montée d’une excellence utile : ce qui compte n’est plus le volume, mais la valeur réelle de ce qu’on propose.
À la Fratrie
On ne se bat pas sur le prix : on aligne nos prix sur la moyenne du secteur et on met de l’artisanat dedans. La marge en moins est le prix de la valeur en plus.
Technologie
Mécanique → Numérique
Primat des données, des réseaux et de l’intelligence collective sur les logiques purement mécaniques.
À la Fratrie
Commande en ligne dès 2023, horaires et carte toujours à jour en ligne, horaires d’équipe consultables en permanence, et un script maison qui relève les prix des friteries de Wallonie pour décider avec des données plutôt qu’à l’instinct.
Sociologie
Hiérarchie → Réseau
Du pyramidal au complexe et à l’organique : coopération, autonomie, responsabilité distribuée.
À la Fratrie
La subsidiarité : celui qui est aux manœuvres décide, le responsable vient en aide quand on le lui demande. Horaires construits sur les desiderata de chacun, avis de l’équipe avant chaque changement.
Sens
Nihilisme → Quête de sens
Le retour de la finalité et de l’éthique : les gens veulent savoir pourquoi ils travaillent, et pourquoi ils achètent.
À la Fratrie
Une trentaine de pages écrites pour dire ce qu’on est (la Fratrie Culture) et un slogan qui n’est pas un argument de vente : bien plus que des frites.
La phase de turbulences, Halévy la situe entre 2000 et 2050 : autrement dit, nous vivons exactement dedans. Le modèle moderne se désagrège lentement pendant que celui de la connaissance, de la complexité et du sens se met en place.
Dans une période comme celle-là, une entreprise a deux options : attendre que la contrainte arrive, ou prendre l'avance. Nous avons choisi la seconde, et nous n'avons aucun mérite particulier à cela : c'est juste moins douloureux.
La législation sur les déchets donne le calendrier. Au 1er janvier 2030, interdiction des produits jetables pour la consommation sur place, y compris compostables ; le compostable ne restera autorisé que pour l'emporter. Au 1er janvier 2035, objectif de 100 % d'emballages recyclables ou réutilisables, et fin du jetable dans la plupart des usages.
Beaucoup d'établissements découvriront ces dates en 2029. Nous sommes déjà 100 % compostables, et la question du réutilisable est ouverte chez nous depuis longtemps. Ce n'est pas de la vertu : c'est de la gestion du risque.
Anticiper ne veut pas dire partir seul très loin devant. Une entreprise trop en avance sur sa clientèle ne change rien : elle ferme.
Notre part de chiffre d'affaires local est passée de 54,7 % le premier mois à 62 % six mois plus tard, et se stabilise aujourd'hui autour de 65 %. Monter plus haut, maintenant, détruirait de la valeur au lieu d'en créer, parce qu'une partie de la clientèle n'y est pas encore.
Nous créons l'offre locale ; c'est le citoyen qui crée la demande. Notre travail, c'est de garder un quart d'heure d'avance sur lui, pas deux heures.
La durabilité tient sur quatre pieds. Enlevez-en un et tout s'effondre, y compris le dernier, dont on parle rarement dans les beaux discours.
Local
65 % du chiffre d'affaires chez des commerces d'ici, et un écosystème d'artisans qui vit de nos achats.
Écologie
Tout composte, tout se revalorise, et on le dit sans prétendre être exemplaires.
Humain
Des horaires choisis, des salaires au-dessus du marché, la confiance comme méthode de gestion.
Financier
Sans rentabilité, rien ne tient. Un projet durable qui perd de l'argent ne dure pas.
Parce que c'est le symbole populaire par excellence, et parce que le secteur était un océan rouge : des dizaines d'établissements qui se battent sur le même terrain, avec les mêmes produits et les mêmes prix.
Plutôt que d'entrer dans cette bagarre, nous avons ouvert un espace à côté : une friterie plus locale, plus écologique et plus humaine, aux mêmes prix. Pas une friterie de luxe. Une friterie normale, faite autrement.
On ne fait rien d'exceptionnel. On raconte une histoire cohérente.
Chaque élément pris séparément existe ailleurs. C'est leur cohérence qui est difficile à copier : on peut reproduire des produits, jamais une identité.
Les cinq ruptures ne sont pas un programme militant : ce sont des contraintes qui arrivent. La rareté des ressources, la fin du moins-cher, la bascule numérique, l'effondrement des organisations pyramidales, l'exigence de sens des travailleurs comme des clients, toutes les entreprises y passeront, et la société avec elles.
La seule question qui reste est le calendrier : commencer maintenant, par petits pas rentables, ou attendre d'être contraint et payer la transition au prix fort. Nous avons commencé par des frites. À notre échelle, dans deux villages d'Ardenne. Et ça marche.
On vient en parler chez vousLa société du burn-out
L'HoReCa ne trouve plus de bras, et la moitié du pays parle de perte de sens au travail. Nous n'avons pas de recette miracle : nous avons simplement pris le problème au sérieux avant d'y être obligés. Voici ce qu'on en comprend, et ce qu'on en fait.
On a longtemps traité l'épuisement au travail comme une fragilité personnelle : quelqu'un « craque », on lui conseille du repos, un peu de méditation, et on remet la machine en route. C'est confortable, parce que ça n'oblige à rien changer.
Depuis quelques années, un autre discours monte : et si le problème n'était pas les gens, mais l'organisation ? Deux voix nous ont particulièrement marqués, celle d'un rapporteur des Nations unies belge, Olivier De Schutter, et celle d'une philosophe d'entreprise, Julia de Funès. Elles n'ont ni le même métier ni le même angle, et elles arrivent au même endroit.
Olivier De Schutter · ONU
En octobre 2024, Olivier De Schutter, juriste belge, rapporteur spécial des Nations unies sur les droits humains et l'extrême pauvreté, a présenté à New York un rapport portant exactement ce titre. Sa thèse : la crise mondiale de santé mentale n'est pas un accident, c'est un produit du système économique.
« La mode est à la promotion de sociétés obsédées par la croissance, qui se caractérisent par un climat de compétition et de course à la performance, entraînant un sentiment d'anxiété liée au statut et poussant à la dépression les travailleurs et travailleuses qui ne parviennent pas à répondre aux attentes irréalistes de ce que signifie vivre une vie productive. »
Olivier De Schutter, L'économie du burn-out, rapport présenté à l'ONU le 24 octobre 2024.
Il donne un nom à cette obsession : le « croissancisme », la quête sans fin de l'augmentation du PIB, érigée en finalité. Et il décrit un cercle vicieux entre précarité et santé mentale : la pauvreté rend malade, la maladie appauvrit. À l'échelle mondiale, ce sont quelque 970 millions de personnes concernées par des troubles mentaux selon l'OMS, et de l'ordre de mille milliards de dollars de pertes par an, la dépression étant devenue le premier facteur de mauvaise santé et d'invalidité.
Son point le plus dérangeant, c'est celui-ci : accompagner médicalement les gens qui craquent, c'est traiter les symptômes. « Nous devons comprendre que l'économie fait maintenant pression sur les gens. » La sortie, dit-il, passe par une place plus grande accordée au bien-être qu'à la croissance, une vraie lutte contre les inégalités et une prise au sérieux des risques psychosociaux au travail.
Et il ajoute une chose qu'on oublie souvent : les travailleurs les plus précaires n'ont pas le choix de leur emploi. Ils acceptent la charge et les cadences parce qu'ils n'ont pas d'alternative. Dans un secteur comme le nôtre (horaires coupés, week-ends, soirées, salaires bas) ça résonne fort.
Julia de Funès · philosophe
Julia de Funès, docteure en philosophie passée par les ressources humaines, s'attaque à l'autre bout du problème : la réponse que les entreprises apportent au malaise. Dans Socrate au pays des process puis La comédie (in)humaine, écrit avec l'économiste Nicolas Bouzou, elle décrit des organisations devenues le lieu de l'absurde, réunions interminables, procédures sans fin, séminaires ludiques, babyfoots et « responsables du bonheur ».
On a inversé la cause et la conséquence
Le discours dominant dit : rendez les gens heureux, ils seront performants. Elle prend le raisonnement à l'envers. Le bonheur n'est pas une condition de la performance, c'est sa conséquence, il naît de l'autonomie, du sens et du courage, pas d'un cadre sympathique.
Le process a mangé le sens
Les procédures sont utiles, mais quand elles passent avant la finalité, elles engourdissent les intelligences. Le salarié cesse d'être acteur : il exécute. C'est là que le mal-être commence, bien avant l'épuisement.
L'infantilisation ne trompe personne
Un baby-foot ne compense pas une absence de liberté. Elle parle d'artifice « bonheuriste » : on soigne le décor plutôt que le travail lui-même, et les gens le sentent immédiatement.
La bienveillance suppose la confrontation
Elle distingue la bienveillance de la complaisance. Être bienveillant, ce n'est pas éviter les sujets qui fâchent : c'est oser se dire les choses, ce qui demande du courage des deux côtés.
Elle décrit aussi un mouvement de fond : beaucoup de métiers sont devenus si techniques et si découpés que les gens ne voient plus la finalité de ce qu'ils font. D'où ces départs vers des métiers manuels ou relationnels, ceux où l'on voit le résultat de sa journée et le visage de celui qu'on sert.
Une friterie, c'est précisément ça : un travail concret, immédiat, où l'on sait le soir ce qu'on a fait, et où le client vous dit merci en face.
De Schutter parle de macroéconomie, de Funès parle de management. L'un dénonce une société qui met la performance avant les gens ; l'autre dénonce des entreprises qui compensent cette pression par du décor au lieu de rendre de la liberté.
Le point commun : dans les deux cas, on soigne le symptôme et jamais la cause. Et la cause, c'est l'organisation du travail elle-même.
Et nous, alors ?
Le manque de main-d'œuvre est le premier défi cité par les friteries wallonnes. Nous, nous recevons des candidatures spontanées, et notre équipe reste. Ce n'est pas de la chance et ce n'est pas un baby-foot dans la cuisine. Ce sont six décisions, prises volontairement, et qui coûtent de l'argent.
1. Des horaires construits sur leur vie, pas sur la nôtre
Chacun donne ses desiderata et l'horaire se construit autour. Les plannings sont consultables en permanence, à l'avance. Dans un secteur où l'on apprend souvent le lundi ce qu'on fera le samedi, c'est un luxe, et pourtant ça ne coûte qu'un peu d'organisation.
2. Un salaire au-dessus du marché
On peut disserter sur le sens du travail pendant des heures : si le salaire ne suit pas, c'est du vent. Nous payons plus que le barème du secteur. C'est la première marque de respect, et la condition de tout le reste.
3. La subsidiarité : celui qui fait, décide
Personne ne vient regarder par-dessus l'épaule. La personne aux manœuvres tranche ; le responsable vient en aide quand on le lui demande, pas avant. C'est très exactement ce que de Funès appelle rendre le sentiment d'agir, et c'est gratuit.
4. On demande leur avis, et on en tient compte
Avant un changement de carte, de matériel ou de fonctionnement, l'équipe est consultée. Pas un sondage de façade : ceux qui sont derrière le comptoir voient des choses que les gérants ne voient pas.
5. Un travail dont on peut être fier
Servir des produits qu'on assume, connaître le nom du boucher et du maraîcher, savoir pourquoi les contenants sont compostables : c'est ça, du sens. Pas un slogan sur un mur. Nos équipes peuvent répondre à n'importe quelle question d'un client sans mentir, c'est très différent de vendre un produit qu'on n'oserait pas manger.
6. La confiance comme méthode de gestion
Pas de contrôle tatillon, pas de management par la peur. On part du principe que les gens veulent bien faire. Quand ça dérape, on se le dit, franchement, tout de suite. La bienveillance suppose la confrontation.
La génération Z
C'est la phrase qu'on entend dans tous les comptoirs de l'HoReCa. Nous ne la partageons pas. Ce que nous observons, c'est une génération qui accepte moins ce que les précédentes ont subi sans rien dire, et qui pose, souvent très tôt, les bonnes questions.
La plupart de nos étudiants et de nos jeunes engagés en font partie. Plutôt que de nous plaindre, nous avons essayé de comprendre ce qu'ils attendent réellement du travail. Voici ce qu'on en retient, et comment on y répond.
Le travail n'est plus toute la vie
Ils veulent gagner leur vie sans y laisser leur santé, et ils le disent. Ce n'est pas de la paresse : c'est la leçon tirée de parents épuisés.
Ce qu'on fait
Des horaires construits sur leurs disponibilités, connus à l'avance, et le droit de dire non à un remplacement sans avoir à se justifier.
Ils veulent comprendre le pourquoi
« Parce que c'est comme ça » ne fonctionne plus. Une consigne dont on n'explique pas la raison est une consigne mal exécutée.
Ce qu'on fait
On explique. D'où vient la viande, pourquoi les contenants sont compostables, pourquoi la cuisson change avec la saison. Chacun peut répondre à un client sans inventer.
Ils détectent l'incohérence en trois secondes
Une entreprise qui affiche des valeurs qu'elle ne tient pas perd cette génération immédiatement, et le dit publiquement.
Ce qu'on fait
On publie nos chiffres, y compris ce qui n'est pas flatteur, et on écrit noir sur blanc ce qu'on ne fait pas encore. Voir la page écologie.
Ils veulent du feedback, pas une évaluation annuelle
Ils ont grandi avec un retour immédiat sur tout. Attendre six mois pour dire ce qui va ou ne va pas n'a aucun sens pour eux.
Ce qu'on fait
On se dit les choses le jour même, dans les deux sens. Un gérant qui se plante l'entend aussi.
La santé mentale n'est plus taboue
C'est la première génération à parler d'anxiété sans honte. Le nier ne la fait pas disparaître, ça la rend juste invisible jusqu'à la rupture.
Ce qu'on fait
On accepte qu'on puisse dire « aujourd'hui ça ne va pas » sans que ce soit un problème. Un service se réorganise ; une personne cassée, beaucoup moins.
Ils veulent apprendre, pas répéter
Rester six mois sur le même poste sans rien apprendre de neuf, c'est la meilleure façon de les voir partir.
Ce qu'on fait
Tout le monde tourne sur tous les postes. Ceux qui veulent aller plus loin (commandes, gestion des stocks, réseaux sociaux) peuvent prendre du terrain.
Aucune de ces attentes n'est déraisonnable.
Des horaires prévisibles, des consignes expliquées, de la cohérence, du retour immédiat, le droit de ne pas aller bien, et l'envie d'apprendre. Nos aînés auraient signé pour la même chose, ils n'osaient simplement pas le demander. La génération Z ne demande pas moins de travail : elle demande un travail qui a du sens et qui ne l'abîme pas. C'est exactement ce que disent De Schutter et de Funès, en plus direct.
Zéro
service en sous-effectif sur toute l'année 2024
Entendons-nous : il y a eu des absences, comme partout. Mais pas un seul service n'a tourné en équipe incomplète, parce qu'à chaque fois quelqu'un s'est proposé pour remplacer. Personne n'a été appelé sous la contrainte.
C'est un chiffre très difficile à atteindre, et nous ne le refaisons pas chaque année : depuis, il nous arrive une fois par an environ qu'il manque quelqu'un. Une année pleine à zéro, c'est exceptionnel, et c'est arrivé.
Oui. Des salaires plus élevés et des horaires souples, ça pèse sur les comptes. Mais on n'a jamais fait le calcul de l'autre côté : ce que coûtent un recrutement raté, trois semaines de formation perdues, un arrêt maladie, un service saboté par quelqu'un qui n'a plus envie d'être là.
Une équipe stable qui connaît son métier travaille plus vite, gaspille moins et vend mieux. Le bien-être n'est pas un poste de dépense sociale : c'est un investissement dont on mesure le rendement chaque samedi soir.
Nous ne sommes pas une entreprise modèle et le travail en friterie reste physique : on est debout, il fait chaud, on bosse quand les autres sortent. Nous n'avons pas supprimé ça, et nous ne le supprimerons pas.
Nous ne prétendons pas non plus rendre nos équipes heureuses : de Funès a raison, le bonheur ne se fabrique pas dans un bureau. Ce que nous pouvons faire, c'est enlever ce qui abîme (l'imprévisible, l'arbitraire, le non-sens, le salaire trop bas) et laisser de la place au reste.
Une friterie ne va pas réparer l'économie du burn-out.
Mais chaque entreprise décide, à son échelle, si elle ajoute ou non de la pression sur les épaules de quelqu'un. Nous employons une petite équipe dans deux villages d'Ardenne. Sur ces quelques personnes-là, nous avons une prise totale.
Et si un patron de PME lit ceci en se disant que ce n'est pas si compliqué : c'est exactement pour ça que la page existe.
Consommer local
Le titre est brutal, et nous l'assumons. Chaque euro dépensé est un vote : soit il reste dans la région et y crée de l'emploi, soit il en sort et n'y revient jamais. Au bout de la chaîne, ce sont des commerces, des emplois et des villages qui tiennent, ou qui ferment.
L'effet multiplicateur
C'est la question qu'on ne se pose jamais au moment de payer. Pourtant, un même euro n'a pas du tout le même effet selon l'endroit où il tombe. Prenons une entreprise qui achète pour 10 000 € de marchandises.
Chez une multinationale
0 €
restent dans la région. L'argent remonte vers une centrale, un siège, des actionnaires, souvent à des centaines ou des milliers de kilomètres. Il ne redescendra pas.
Avec 65 % d'achats locaux
6 500 €
restent ici. Chez un boucher, un maraîcher, une brasserie, un menuisier, qui paient à leur tour des salaires, des fournisseurs et des impôts dans la même région.
C'est tout l'intérêt : le boucher qui reçoit notre commande achète ses bêtes à un éleveur d'ici, embauche un apprenti du coin, fait réparer sa camionnette au garage du village. L'argent tourne plusieurs fois dans le même territoire avant d'en sortir. Chaque tour, c'est de l'emploi.
À l'inverse, l'euro qui part vers une multinationale sort de l'économie régionale du premier coup. Il ne crée aucun emploi ici, il ne finance aucun service ici, et il ne reviendra jamais. On appelle ça une fuite, et une région qui fuit trop longtemps se vide.
Le plus frustrant, c'est que ce choix est entre nos mains à chaque commande. On peut continuer à faire ce qu'on fait depuis trop longtemps, ou décider que l'argent gagné ici reste ici.
Acheter local, ce n'est pas de la charité. C'est un cercle vertueux.
Nos achats font vivre des artisans, qui font vivre leurs fournisseurs, qui font vivre des emplois, dont les salaires reviennent en partie dans nos commerces. Personne ne perd dans cette boucle, sauf ceux qui n'y participent pas.
On croit qu'un commerce qui ferme, c'est une vitrine en moins dans la rue. En réalité, c'est une chaîne entière qui s'efface, et elle ne se reconstitue pas.
Un savoir-faire
Découper une carcasse, cuire un pain, brasser une bière : ça s'apprend sur des années auprès de quelqu'un. Quand le dernier artisan ferme, plus personne ne transmet.
Des emplois
Un commerce local emploie des gens d'ici, qui dépensent leur salaire ici. Une commande passée à une centrale n'emploie personne dans le village.
Un village vivant
Les commerces se tiennent les uns les autres. Quand le premier part, les suivants perdent du passage, et ferment à leur tour.
Une indépendance
Moins de fournisseurs près de chez soi, c'est plus de dépendance à un camion, à un cours mondial et à des décisions prises très loin d'ici.
On nous a longtemps expliqué que l'approvisionnement mondialisé était plus sûr, parce que plus diversifié. Puis il y a eu le covid et les rayons vides ; un porte-conteneurs en travers du canal de Suez ; la guerre en Ukraine et les prix des céréales et de l'engrais qui doublent ; des sécheresses qui font s'effondrer une récolte à l'autre bout du monde.
À chaque fois, le même constat : une chaîne longue est efficace tant que tout va bien, et catastrophique le jour où quelque chose casse. Une chaîne courte, elle, est un peu moins rentable tous les jours, et tient debout le jour où ça compte.
La question n'est donc pas de savoir si le local est sympathique. C'est de savoir ce qu'on mange le jour où les camions ne viennent plus.
Notre part du travail
Nous n'avons aucune prétention à régler ce problème. Nous savons juste qu'à notre échelle, chaque euro dépensé chez un commerçant d'ici est un euro qui reste dans l'économie de la région au lieu d'en sortir.
65 % de notre chiffre d'affaires part chez des commerces et des artisans de la région, au lieu de remonter vers une centrale d'achat.
Nous ne négocions jamais les prix du burger du mois. Le producteur annonce son tarif, nous le payons. C'est la moindre des choses quand on connaît les revenus du secteur.
Nous mettons un partenaire à l'honneur chaque mois, avec son nom et son histoire, parce qu'un client qui découvre un artisan chez nous va souvent acheter chez lui ensuite.
Nous ne donnons de leçon à personne : on sait ce que coûte un caddie et on sait que tout le monde ne peut pas tout acheter en circuit court. C'est précisément pour ça que nous avons choisi une friterie plutôt qu'un restaurant : chez nous, manger local ne coûte pas plus cher qu'ailleurs.
Mais si un seul achat par semaine passe par un commerce d'ici plutôt qu'ailleurs, ça change une entreprise. Multiplié par un village, ça change un territoire.
Consommer local, ce n'est pas un geste sympathique. C'est décider si, dans vingt ans, il reste encore quelque chose ici.
Projet d'entreprise
Nous voulons d'autres Fratries. Mais pas un réseau de succursales alimentées par une centrale d'achat : une constellation de petits écosystèmes, chacun ancré dans son village, avec ses producteurs et son équipe.
Le schéma classique de la croissance en restauration est connu, et il est efficace : on standardise la carte, on centralise les achats chez un ou deux fournisseurs nationaux, on réplique un concept identique partout et on prend une marge sur le volume. C'est le modèle du fast-food mondial, et c'est aussi celui de la plupart des enseignes de friteries qui s'industrialisent aujourd'hui : la façade est belge et sympathique, la logistique est celle d'un quick.
Ce modèle a une logique implacable : plus il y a de points de vente, plus il faut un fournisseur unique capable de livrer partout. Et un fournisseur unique capable de livrer partout n'est, par construction, jamais un producteur local. La croissance elle-même détruit ce qui faisait la valeur du départ.
Nous ne jugeons personne : ce sont des entreprises qui font ce qu'elles savent faire. Nous disons simplement que si nous copiions ce chemin, il ne resterait plus rien de ce que nous racontons sur ce site, et nous n'aurions plus aucune raison d'exister.
Notre modèle
Une chaîne duplique un modèle. Nous, nous dupliquons une méthode. Chaque nouvelle Fratrie reprend la même façon de travailler, et va ensuite se chercher ses propres producteurs, ses propres artisans, ses propres habitudes, dans un rayon de quelques dizaines de kilomètres.
Saint-Hubert ne travaille pas avec exactement les mêmes producteurs que Paliseul, et c’est voulu. Le boucher, le maraîcher, la brasserie : chaque friterie construit son cercle à elle, avec ce qu’il y a autour.
La méthode, les recettes, la formation, la politique de prix, la culture d’équipe : ça se transmet et ça ne coûte rien à la terre. Les camions, eux, restent courts.
Chaque ouverture, c’est un boucher, un maraîcher, une brasserie et un menuisier de plus qui ont du travail. Un fournisseur unique, c’est l’inverse : dix artisans qui disparaissent.
Celui qui est aux manœuvres décide. Une friterie pilotée depuis un siège social à 200 kilomètres ne peut pas être agile, et ne peut pas être fière de son travail.
Une croissance trop rapide oblige à des raccourcis : produits standardisés, personnel formé à la va-vite, dette. Nous préférons une ouverture bien faite à trois ouvertures bâclées.
Nous écrivons ce que nous apprenons, nos process, nos ratios, nos erreurs. Une méthode reproductible vaut mieux qu’un secret bien gardé : nous voulons que ça se copie.
Le modèle habituel
Une centrale d'achat, un fournisseur national
Une carte identique du nord au sud du pays
Des décisions prises au siège
Le volume comme moteur de la marge
Une croissance rapide, financée par la dette
Une ouverture = un point de vente en plus
Le nôtre
Des producteurs choisis établissement par établissement
Un socle commun, des spécialités propres à chaque lieu
Des décisions prises derrière le comptoir
La cohérence comme moteur de la fidélité
Une croissance lente, financée par l'exploitation
Une ouverture = un écosystème local en plus
La vraie question, quand on a ouvert la deuxième en avril 2024, n'était pas « est-ce que ça va marcher commercialement ». C'était : est-ce que le modèle tient quand on n'est plus tous les trois dans la même cuisine ?
La réponse est oui, à une condition : que l'établissement construise son propre réseau au lieu de recevoir des palettes de Paliseul. C'est plus de travail au démarrage (trouver les producteurs, goûter, négocier, ajuster) et c'est précisément ce travail qui fait la différence.
Ce qui voyage entre les deux maisons, ce n'est pas de la marchandise. C'est une méthode, une culture d'équipe et une politique de prix.
Une chaîne se mesure au nombre d'enseignes. Un écosystème se mesure au nombre d'artisans qui en vivent.
C'est notre seul indicateur de croissance qui compte vraiment.
Notre adversaire n'est pas la friterie du village voisin. C'est l'idée que nourrir les gens à prix accessible obligerait à acheter loin, à standardiser et à presser ses équipes. Chaque Fratrie qui ouvre est une démonstration du contraire, et une démonstration vaut mieux qu'un discours.
Si dans dix ans il y a dix Fratries et cinquante friteries qui nous ont copiés, nous aurons gagné. C'est le seul plan de croissance que nous ayons vraiment écrit.
Voir ce que ça donne sur le terrainInspirer
Écoles, hautes écoles, fédérations, jeunes entrepreneurs : quand on nous demande de raconter comment on travaille, on vient. Un modèle qui reste dans une seule friterie ne change rien.
2025
Soirée d’entrepreneurs
WILL Company · La Hutte Lurette
Le 3 novembre, Ben est venu présenter La Fratrie devant les entrepreneurs réunis par Dominique : comment on a bâti notre stratégie, et les changements de paradigme de notre société qui rendent ce genre de modèle nécessaire.
2025
École
ISJ Carlsbourg · 100 000 Entrepreneurs
Rencontre avec les élèves dans le cadre de 100 000 Entrepreneurs : donner envie de se lancer, tout en disant honnêtement ce qu’on gagne et ce qu’on ne gagne pas en montant son projet.
2024
Festival
Mind & Market · e-square, Marche-en-Famenne
Deuxième passage sur la scène du festival Mind & Market, pour raconter ce que La Fratrie a bousculé dans le monde de la friterie : produits locaux, gestion des déchets, et la démonstration qu’on peut être durable sans être plus cher.
2024
Conférence
Luxembourg Creative
Une intervention sur la place des émotions dans la conduite d’une entreprise et d’une équipe, comment on les accueille plutôt que de les laisser à la porte.
2023
Festival
Mind & Market · e-square, Marche-en-Famenne
Notre premier passage au festival : présenter le projet, encore jeune, devant une salle d’entrepreneurs et d’acteurs économiques de la province.
2023
Quinzaine de l’économie circulaire
Wallonie
Dans le cadre de la quinzaine de l’économie circulaire en Wallonie, Benjamin est intervenu pour expliquer tout ce qui a été mis en place à La Fratrie pour faire évoluer notre modèle.
2023
Haute école
Henallux
Devant les étudiants, dans le cadre d’un cours de responsabilité sociétale des entreprises : le volet écologique (contenants biodégradables, biométhanisation, circuit court) et le volet humain, qui est pour nous le point de départ de toute durabilité.
2022
Haute école
Haute École Robert Schuman
En décembre, première intervention de La Fratrie devant les étudiants : sensibiliser les travailleurs de demain à l’urgence du changement de paradigme, et leur rappeler qu’il leur appartient aussi de choisir des entreprises qui vont dans ce sens.
2022
École
ISJ Carlsbourg · 100 000 Entrepreneurs
Rencontre avec les élèves dans le cadre de 100 000 Entrepreneurs : donner envie de se lancer, tout en disant honnêtement ce qu’on gagne et ce qu’on ne gagne pas en montant son projet.
Une classe, une réunion de fédération, une soirée d’entrepreneurs : écrivez-nous ce que vous organisez et devant qui, on vous répond vite.
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Le Blog
Les coulisses, les artisans, les burgers du mois, nos avancées écologiques. Écrit par nous, entre deux services.
Revue de presse
Ce qu'on raconte de nous ailleurs : les classements, les portraits, les reportages. On ne les a pas demandés, on les garde quand même.
Distinctions & sélections
2025
Meilleure friterie de Belgique
Classement annuel du portail les-friteries.com, après une 9e place en 2024.
Unique
Label Table de Terroir
La seule friterie labellisée de Wallonie et de Bruxelles.
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Collège Culinaire de Belgique
La première friterie du pays à rejoindre ce collectif d'artisans militants de la qualité.
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